Läraryrket är till sin grund ett ensamjobb, ensam skall läraren möta klassen, den enskilda eleven, föräldrarna, rektorn, specialpedagogerna osv osv. Detta gör att läraren har både en kollektiv och individuell bild över sin undervisningsgrupp framför sig som dessutom sträcker sig bortom klassrummets väggar. Detta är så självklart att många av oss lärare aldrig reflekterar över detta faktum. Vår resa till vårt yrke är resultatet av en mer eller mindre ensam intellektuell akademisk process där självständigheten och det egna ansvaret har varit centralt.
Det är därför helt naturligt att vi lärare värderar självbestämmande, individuell kompetens och tradition som centrala egenskaper för att en kreativ kunskapsprocess skall kunna uppstå både i klassrummet och hos den enskilda individen. Begreppet likvärdighet är hos denne inte lika med lika, de individuella lärarna gör olika för att likvärdighet skall kunna vara möjlig att uppnå. På organisationsspråk kallas detta för professionalism och dessa värderingar kommer snabbt i konflikt med managementens syn på effektivisering.
Inom management värderas kollektivet högre, individens individuella kompetens är utbytbar så att inte produktionsflödet riskerar att stoppas. Detta görs genom olika systemkontrollerande insatser så som t ex kvalitetssäkring. Fungerar det bra kommer kollektivet att bli innovativa och effektivisera systemet ytterligare. Detta fungerar alldeles utmärkt inom producerande industri och inom vissa delar av tjänstesektorn. Men när detta synsätt appliceras på en organisation där den dominerande synen är professionalism blir det snabbt bakslag. Organisatoriskt blir det en paradox, de uppsatta visionerna blir i realiteten de motsatta. Om skolan skall bli öppnare mot samhället så blir den än mer sluten.
Den tilltänkta friheten och tilliten till de anställda blir istället mer kontroller och regler som kväver möjligheten till egna beslut. Kvantitativa mätningar som skulle kunna ge innovationer i organsationen stryper kreativiteten och engagemanget hos de anställda och problemen läggs på hög. Centraliseringen av beslut som syftade till att frigöra tid och utrymme för den anställde att få än mer tid till sitt egentliga arbete leder till mindre kommunikation och ett frustrerande utanförskap där organisationens Vi ersätts av ett Vi och Dom med nedvärderande ord från båda sidor.
Hur löser man denna paradox? Ofta hoppas organisationen att fler mellanchefer ska öka effektiviteten – men det riskerar att förvärra problemen. En annan väg är att börja om från början med nya direktiv. En tredje lösning är att försöka förändra individens inre förhållningssätt – en slags organisatorisk mindfulness. Men eftersom få vill erkänna egna brister, misslyckas ofta även detta.
Medan detta systemfel fortgår kommer dock läraren fortsätta stå ensam i klassrummet och förmedla kunskaper som ger kreativa processer i både gruppen och individen utifrån sin egna planering. Med lite tur kommer just erat barn till en ensam lärare som har professionalismens värderingar för då kan ni vara säkra på att just den läraren faktiskt ser just ditt barn och andras barn likvärdigt. Med lite otur kommer erat barn bli en i mängden där allt och alla är lika och därmed kan ingen se just ditt barn. Men från ett effektiviserande perspektiv är det ju också en form av likvärdighet.